Makalah Akuntansi Pertanggungjawaban (Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban)

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWANAN.... baca lebih lanjut......

3.  Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban

                        Konsep-konsep di bawah ini adalah syarat untuk membentuk dan mempertahankan sistem akuntansi pertanggungjawaban :

a.  Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggungjawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing-masing departemen. Individu yang mengepalai klasifikasi pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen ke departemen. Umumnya biaya-biaya yang secara langsung dapat dibebankan ke departemen, kecuali biaya tetap, merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen tersebut.

b.  Titik awal dari sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagian organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan pertimbangan serta kerja sama antara penyelia, kepala departemen, atau manajer, biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan.

c.   Setiap anggaran harus secara jelas menunjukan biaya yang terkendali oleh personal yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dilakukan pencatatan atas beban terkendali atau yang ditanggungjawabi berdasarkan dalam cakupan wewenang yang dilimpahkan.

       4.    Kegunaan Akuntansi Pertanggungjawaban

              Kegunaan akuntansi pertanggungjawaban bagi manajemen adalah :

a.     Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran.

                     Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran diterapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran yang berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengiriman peran kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan.

b.     Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja manajer pertanggungjawaban.

                     Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor yang dibuat untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.

c.      Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.

                     Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian yang signifikan, sebagian informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini :

-          Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Jika struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa kinerjanya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban (informasi masa lalu) akan diberi penghargaan yang sebagian kinerja atas informasi akuntansi. Kemungkinan kinerja akan memperoleh penghargaan ini yang memotivasi manajer untuk meningkatkan usaha.

-          Secara tidak langsung akuntansi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban (berupa informasi masa lalu) yang digunakan untuk mengukur kinerja manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan atas informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. Kepuasan atas penghargaan yang diterimanya dipengaruhi oleh penilaian manajer atas kepantasan penghargaan tersebut. Tinggi rendahnya kepuasan manajer atas penghargaan yang diterimanya berdampak atas tinggi rendahnya nilai penghargaan. Faktor yang terakhir ini berdampak terhadap motivasi manajer untuk berusaha.

d.      Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas. Manajemen memerlukan pemisahan aktivitas penambahan dan bukan penambah nilai dan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh kedua tipe aktivitas tersebut. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya penambah dan bukan penambah nilai, manajemen dapat :

-          Memperoleh informasi biaya bukan penambah nilai yang menggambarkan besarnya pemborosan yang sekarang dialami oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.

-          Memperoleh biaya-biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka memusatkan pengendalian mereka terhadap aktivitas bukan penambah nilai.

-          Memperoleh informasi biaya-biaya penambah nilai yang memungkinkan mereka melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas penambah nilai.

e.      Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan efektivitas program pengelolaan aktivitas manajemen memerlukan informasi biaya aktivitas untuk memantau secara berkesinambungan program pengelolaan aktivitas. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya-biaya penambah dan bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode, manajemen dapat :

-          Memantau efektivitas program pengelolaan efektivitas. Untuk mengurangi dan akhirnya menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai, diperlukan jangka waktu panjang, yang hasilnya harus diwujudkan dalam bentuk pengurangan biaya. Oleh karena itu dengan mengikuti perkembangan biaya-biaya bukan penambah nilai dari periode akuntansi yang satu ke periode akuntansi yang lain, manajemen biaya-biaya bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan antar periode akuntansi.

-          Merumuskan keputusan-keputusan strategik. Program pengelolaan aktivitas memberikan gambaran berapa penghematan biaya yang dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berdasarkan informasi penghematan biaya yang diperoleh dari pengelolaan aktivitas, manajemen dapat merumuskan keputusan strategik, seperti penentuan harga jual produk, pemilihan teknologi manufaktur yang digunakan untuk menjadikan aktivitas penambah nilai lebih efisien.

       5.    Keterbatasan Akuntansi Pertanggungjawaban

                          Keterbatasan informasi akuntansi pertanggungjawaban yaitu hanya digunakan untuk :

a.    Penilaian kinerja

                     Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

b.    Penyusunan anggaran

                     Penyusunan anggaran adalah proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif yang lain.

       6.    Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

                          Pusat tanggungjawab pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, baik sasaran tunggal ataupun sasaran majemuk. Sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut sebagai obyektif yang harus kita capai. Dalam kaitan ini, dapat dimengerti apabila sasaran dari masing-masing individu dalam tiap-tiap pusat tanggungjawab itu harus diusulkan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran umum dari organisasi diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategik yang dalam hal ini diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.

a.    Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengkaitkan masukan atau biaya dengan keluaran yang dihasilkannya. Pusat pendapatan terutama banyak kita temui pada organisasi pemasaran. Anggaran atau target penjualan telah dipersiapkan atau direncanakan terlebih dahulu, dimana gunanya adalah untuk mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah dilakukan ataupun order-order pembelian yang sudah tercatat dalam rangka kegiatan pusat pendapatan secara keseluruhan dan juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing wiraniaga yang melaksanakan aktivitas tersebut.

Kemudian hasil-hasil nyata dari seluruh kegiatan tersebut kita bandingkan dengan nilai tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya suatu anggaran.

b.    Pusat Pengeluaran

Pusat pengeluaran adalah pusat tanggungjawab, dimana masukan atau biayanya diukur dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak kita ukur dalam satuan uang. Secara umum ada dua macam pusat pengeluaran, yaitu pusat pengeluaran yang besarnya dan pusat pengeluaran dimana nilai pengeluarannya itu kurang dapat diukur (diskresioner).

1).   Pusat Pembiayaan Terukur Atau Terencana (Engineered Expenses Center)

Biaya-biaya terukur ini biasanya dinyatakan sebagai biaya standar. Bila seseorang telah menetapkan standar untuk suatu pusat pembiayaan tertentu, maka cara pengukuran tentang besarnya keluaran atau hasil dari bagian tersebut dapat dilakukan dengan cara mengalihkan kuantitas hasil fisiknya dengan biaya standar per unitnya, sehubungan didapatkan biaya tertentu. Perhitungan biaya nyatanya anti dipertimbangkan dengan nilai biaya standar tadi, apabila terdapat perbedaan nilai maka perbedaan besarnya nilai tersebut akan dianalisis untuk menduga apa yang menyebabkan perbedaan tersebut. Keberhasilan prestasi kerja para manajer dari pusat pembiayaan dinilai atas dasar seberapa jauh mereka selalu sama, atau bahkan berada di bawah tingkat biaya standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

     2).   Pusat Pembiayaan Diskresioner (Tak Terukur)

Beberapa unit organisasi menghasilkan keluaran yang tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya berupa besaran nilai uang. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya berupa unit staff administratif, unit pembelian dan pengembangan produk serta beberapa unit dalam kegiatan pemasaran. Usaha proses pengendalian untuk unit-unit pembiayaan diskresioner ini dimulai dengan ditetapkannya suatu anggaran ataupun perencanaan tahunan yang telah disetujui oleh pihak manajemen. Selanjutnya realisasi pembiayaan itu kita bandingkan dengan nilai anggarannya. Oleh karena pada perbandingan tersebut besarnya tingkat masukan itu tidak kita ukur dalam besaran nilai uang, maka pada dasarnya upaya ini tidak dapat kita lakukan sebagai cara pengukuran prestasi kerja yang lengkap dan oleh karena itu maka cara ini dapat kita pakai sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh tentang usaha penilaian para manajer secara keseluruhan.

c.    Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajer diukur berdasarkan laba pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dengan demikian baik masukan diukur dengan nilai moneternya, yang artinya masukan diukur dalam bentuk biaya dan keluaran diukur dalam pendapatan. Pusat laba pada umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi berdasarkan divisi-divisi penghasilan laba (organisasi divisional). Manajer unit divisi ataupun manajer pusat laba menentukan harga jual, strategi pemasaran serta kebijaksanaan produksi. Jumlah investasi dalam unit ini hanya dapat diusulkan oleh manajer pusat laba, sedangkan keputusan ditentukan oleh pimpinan tertinggi dari unit-unit pusat laba yang ada.

d.    Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dapat mengawasi revenue, biaya dan jumlah investasi atas harta yang ada pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Pada pusat pertanggungjawaban ini manajernya dapat menentukan dan menetapkan jumlah piutang, kebijaksanaan persediaan, menetapkan pembelian peralatan yang perlu untuk produksi dan pemasaran hasil produksinya.

       7.  Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

                     Akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Struktur organisasi mencerminkan pembagian hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus  kepada manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat.

                     Jika seorang manajer diberi wewenang untuk melaksanakan sesuatu, ia akan merasa memiliki kekuasaan untuk secara resmi bertindak dalam lingkup wewenangnya dan untuk mempengaruhi perilaku bawahannya. Namun wewenang yang diterima dari manajer atas tersebut tidak ada artinya, jika wewenang tersebut tidak diterima atau diakui adanya oleh bawahan manajer tersebut.

                     Sayangnya, seringkali banyak perusahaan memiliki kelemahan dalam masalah pendelegasian wewenang. Pembagian wewenang seringkali tumpang tindih (overlapping) dan seringkali tanggungjawab yang dituntut tidak disertai dengan pendelegasian wewenang yang memadai. Jika seseorang dibebani tanggungjawab yang tidak sepadan dengan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan pertanggungjawaban tersebut, akan ditimbulkan adalah frustasi dan keengganan.

                     Akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggungjawab kepada manajer pusat pertanggungjawaban dengan anggapan bahwa manajer tersebut seolah-olah merupakan individu yang terpisah dari manajer lain. Pembebanan tanggungjawab kadang-kadang mengabaikan fakta bahwa dalam organisasi terdapat pimpinan kelompok formal dan non formal serta bahwa kinerja kelompoklah yang sebenarnya diukur. Oleh karena itu, dalam perancangan sistem akuntansi pertanggungjawaban,  perlu dipertimbangkan dinamika kelompok, yang merupakan kekuatan yang berpengaruh terhadap kesediaan kelompok untuk menerima sasaran yang diterapkan.

                     Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka pusat seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Kerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis mengenai kemungkinan adanya kelemahan dalam delegasi wewenang yang terdapat di dalamnya. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat efektif untuk mengendalikan organisasi, jika struktur organisasi yang melandasinya disusun secara rasional.